开发商布局产业地产战略“指南”

       导读:做产业地产的战略规划,开发商会陷入一些“迷途”,包括如何确定顶层设计、角色定位、产品结构等。为此,根据过往开发商做产业地产的经验与教训,我们为您总结了三点“指南”,并在每一个指南里给出了对应案例。

       一、首先制定顶层设计 

       开发商做产业地产一定要想清楚顶层设计,即出发点和算账逻辑。出发点是“在各业务板块中,产业地产在战略上处于什么地位”。算账逻辑指的是所有业务中的盈利点,哪一项业务一定要达成盈利?哪一项业务可以承受短期亏损,以在战略上谋求长期的发展?不同的出发点下,算账逻辑差别很大。

       有两个例子可以很好的说明做好顶层设计的重要性。

       一家开发商近两年才开始在产业地产领域谋篇布局,属于行业的后来者,但“短期内园区不求盈利、靠地产盈利输血”的算账逻辑,给了其后来居上的能力。这家开发商做产业地产的出发点,就是为满足“城市综合运营商”的定位,谋求的是长期业务上的战略协同。

       开发商目前最关心的是培育自身做园区的基础能力,由于没有盈利压力,对建设产业园的各类要求就不那么严苛,相较于主营产业地产的开发商来说,未来扩展产业地产版图的空间更大。

       另一家开发商很早就提出了产业地产的概念,但由于算账逻辑不清晰,要求产业地产业务必须在短期内盈利,这与产业地产投资周期长的规律相悖,最终导致业务的崩溃。其初衷确实是要做好产业地产,这一点从其对行业的认知上可以看出,早在2014年就通过做访谈发现市场上缺乏做产业服务的企业。因此将产业服务作为发展方向,在全国开了不少企业服务平台,不过后来都退出了。

       一面提出了先进的概念,一面又持保守的算账逻辑,以至于必须通过项目旁的住宅销售回现,不清晰的顶层设计,使其看上去像是在拿概念圈地。

       二、确定角色定位

       想清楚角色定位,是为政府的“片区运营商”,为自己代言的“资产管理者”,还是为金融代言的“资本运作者”?

       1、片区运营商

       片区运营商的本质是代行政府职能。由于单个项目规模大,企业不会急功近利,谋求的是片区运营成熟后带来的长期土地、资产增值收益。做片区运营商的难点在于,中国能做产业的区域不多,选址要求高,必须通过金融杠杆,为长周期的开发运营输血。

       案例:华夏幸福PPP3.0模式

       说到金融杠杆,华夏幸福的“产业新城PPP模式”一直以来是行业学习借鉴的案例典型。历经数十载,华夏幸福的PPP开发模式随着产城业务的不断丰富而进化,从固安1.0BOT模式、到嘉善2.0DBOT模式、再到溧水3.0的DBFOT模式,也是华夏幸福从河北大本营向京津冀区域以及五大都市圈核心圈布局的过程。

表:华夏幸福PPP模式进化史

       南京市溧水产业新城PPP项目是DBFOT模式的首次实践。由华夏幸福成立南京鼎通园区建设发展有限公司项目公司(SPV),在20年的项目合作期内,由项目公司负责约定区域内的土地整理投资、“六通一平”等基础设施建设、公共设施建设运营维护、产业发展服务、规划设计等咨询服务等工作。

图:南京溧水产业新城PPP模式

       在DBFOT中,最核心的是融资为企业输血。对内的自我造血以及对外的花式融资手段等都是在为企业的快速扩张提供资金支持。通过覆盖全产业链的DBFOT运作模式,华夏幸福提供了集产业落地、区域开发、园区招商和城市运营为一体的服务。

       2、资产管理者

       单个项目体量相对较小,必须通过轻重结合的模式,快速占领市场,从而实现量变到质变的飞跃。因此,资产管理者的运营能力很重要。

       案例:联东U谷做产业的经验

       作为典型的资产管理者,其多年实践告诉我们两点重要经验:产业地产需要把做产业放在第一位、做大规模才能有话语权。

       第一、明确核心逻辑——“先产业,后地产”

       靠概念圈地的时代已经过去,只有通过产业解决政府痛点的企业才能获得认可。要做产业,需要尊重园区自身发展规律,包括经济规律、人的规律。产业园区运作的特点是:投资规模大、投资周期长。做产业地产,是做长周期的产业培育和物业运营。

       联东曾总结过做产业地产的4点经验:懂产业、会开发、高标准、有耐心。关于“懂产业”,联东的研究策划团队基本上每确定一个项目之前,都要定产业,定客户,定产品,包括产品的规划设计的要求。

       招商团队要对于客户有360度的了解,包括客户的核心产品、行业地位、发展历程、现在产值、未来增长空间、跟政府之间的关系,有没有融资需求、招聘需求。

图:联东做产业地产的经验

       第二、做大规模,才能有话语权

       一方面,规模做大后,能够为招商形成资源联动。另一方面,企业在各地拓宽版图后,所属不同产业的客户变多,资源种类更加丰富,就能衍生出新的业务空间。

       联东在全国做联动招商。一是项目联动,在全国20个城市,40个项目之间相互联动;第二是产业联动,围绕联东确定的主导产业,从行业协会进行深度走访,挖掘产业链上的客户;第三是客户整合联动,询问老客户是否有入驻新项目的需求;第四是与政府联动,跟政府联合招商;第五是跟招商机构联动。

图 - 联东的全国联动招商:招商机制创新、招商资源延伸

       3、资本运作者

       “买买买”的全新金融玩法。将产业链上下游企业均纳入集团体系内,入股的龙头企业能够为其他企业提供订单支持和低价供货。产业园只是为纳入集团的上下游企业提供名义上的平台,实则用于圈地。盈利的最终一环是:上市后退出。

       三、明确产品趋势

       产业园区的盈利模式正从传统的土地出让、物业租售、税收分成“老三板”逐步向基于运营服务、产业链条、产业投资的“新三板”盈利模式转型升级。从企业的收入构成上,不难看出其经营定位。从2018年年报中,我们可以看出,目前确实已有企业将产业服务作为发力点。

       案例:张江高科科技投行

       早年的张江高科主要利润来源于区域开发和物业开发。但随着张江板块能够进行房地产开发的空间越来越少,上海对于产业园区各类擦边球式的分割销售政策也日趋严格。面对主营业务发展空间狭小的局面,2014年张江高科提出以“科技投行”作为战略发展方向,主要通过参股基金方式加大投资布局,投资方向重点关注信息技术、生物医药、先进制造和环保新能源等战略性新兴产业。年报显示,2018年张江高科通过投资活动产生的现金流量净额同比增长近一倍。收回投资收到的现金和取得投资收益收到的现金流入也呈稳步增长趋势,表明企业投资板块逐步壮大。

图:2014-2018年张江高科投资收益走势(单位:亿元)


图:2014-2018年投资活动产生的现金流量净额(单位:亿元)

       案例:中电光谷发展园区运营服务

       中电光谷正向“创新生态构建者”和“产业资源共享平台”转型,围绕产业园区开发全链条的增值服务,包括前期研究、项目开发、到后期运营服务。

图:中电光谷园区业务全链条

       这一战略从中电光谷2018年的年报中可以清晰地看出,2018年,产业园运营服务成为中电光谷的收入主要增长点,为11.55亿元 ,与2017年同期相比上涨39.0% ,占总收入比重达到了38.5%,且近几年产业园运营服务收入的比重不断提升。

表:2017-2018年中电光谷分业务板块营收收入

       四、三点指南总结

       1、制定顶层设计

       出发点与算账逻辑,产业地产在整个业务结构中的地位与作用,以及盈利要求。

       2、确定角色定位

       片区运营商:代行政府职能、单个项目规模大。最终目的是获得长期土地和资产增值收益。为此要在长周期内合理运用金融工具造血。

       资产管理者:单个项目规模较小,最终目的是实现量变到质变的飞跃。为此要沉下心做产业、轻重结合快速铺开布局抢占市场。

       资本运作者:收购优质公司养活整个产业链,产业园只是起到平台作用,最终目的是上市后退出。企业本身就是资本运作的老手。

       3、明确产品趋势

       产业服务是未来发力的关键点。为此要加大对运营服务、产业链条、产业投资等增值服务的重视与投入。

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